Dez habilidades que líderes de cibersegurança precisam desenvolver

A crescente relevância da cibersegurança na estratégia corporativa está levando mais Chief Security Officers (CSOs) e Chief Information Security Officers (CISOs) a se reportarem diretamente ao CEO. A mudança amplia a influência desses profissionais, mas também eleva a responsabilidade: além de proteger sistemas e dados, eles passam a participar de decisões relacionadas a crescimento, continuidade operacional, confiança dos clientes, conformidade regulatória e exposição financeira.

Um artigo publicado pela CSO Online reúne dez recomendações de executivos de segurança, CEOs e especialistas em liderança para profissionais que assumem essa posição. Participaram da análise George Gerchow, CSO da Bedrock Data; Matt Chiodi, CSO da Cerby; Chris Schueler, CEO da Cyderes; e Greg Fuller, vice-presidente da Technology Skills Suite da Skillsoft. O conteúdo destaca que o acesso direto ao principal executivo não transforma automaticamente o líder de segurança em parceiro estratégico: essa influência precisa ser construída por meio de comunicação, credibilidade, métricas e compreensão do negócio.

A discussão acompanha uma mudança mais ampla na governança corporativa. O NIST Cybersecurity Framework 2.0 incluiu a função “Govern” para aproximar a gestão de riscos cibernéticos das estratégias empresariais, das responsabilidades da liderança e das obrigações legais. O framework estabelece que executivos devem compreender, direcionar e acompanhar os riscos de segurança dentro do contexto geral de riscos da organização.

1. Entender o que o CEO espera da função

Ao responder diretamente ao CEO, o CSO tende a receber autonomia e responsabilidade integral sobre sua área. A liderança executiva espera que ele não apenas apresente problemas, mas também defina prioridades, recomende decisões e assuma a condução do programa de segurança.

Isso exige posicionar a cibersegurança como parte da estratégia corporativa. Em vez de concentrar a comunicação em vulnerabilidades, ferramentas e alertas, o executivo deve demonstrar como os controles protegem receitas, operações, reputação, propriedade intelectual e relações com clientes e parceiros.

O CEO precisa enxergar o líder de segurança como um especialista capaz de orientar o negócio diante do risco, e não somente como o responsável por informar que determinada ameaça existe.

2. Desenvolver competências técnicas e executivas

Conhecimento técnico continua essencial, principalmente em áreas que evoluem rapidamente, como inteligência artificial, segurança em nuvem, resposta a incidentes, arquitetura Zero Trust e governança, risco e conformidade.

Entretanto, o novo nível hierárquico exige competências adicionais. Comunicação, pensamento crítico, adaptabilidade, negociação e inteligência emocional passam a ter peso semelhante ao domínio das tecnologias.

A capacidade de traduzir um risco técnico em uma decisão empresarial é um dos principais diferenciais do executivo de segurança. Uma falha crítica, por exemplo, deve ser explicada não apenas por sua pontuação CVSS, mas pelo possível impacto sobre faturamento, produção, atendimento aos clientes, obrigações contratuais e exposição regulatória.

Uma pesquisa da ISC2 sobre liderança em segurança também apontou a importância da experiência de negócios e da comunicação com a alta administração. Sem diálogo consistente com as áreas corporativas, os objetivos de segurança podem ficar desconectados das necessidades reais da organização.

3. Usar o acesso direto para influenciar a estratégia

Reportar-se ao CEO permite que o CSO participe antecipadamente de decisões sobre aquisições, lançamento de produtos, adoção de inteligência artificial, expansão internacional, transformação digital e contratação de fornecedores.

Esse acesso deve ser usado para inserir a análise de risco no início dos projetos, evitando que a segurança seja consultada apenas quando sistemas já foram contratados ou quando uma iniciativa está prestes a entrar em produção.

Para isso, o executivo precisa apresentar ao CEO uma visão clara do programa de segurança: riscos prioritários, controles existentes, lacunas relevantes, investimentos necessários, dependências e resultados esperados. A proximidade com a liderança aumenta a influência, mas também reduz o espaço para relatórios imprecisos, métricas sem contexto ou recomendações pouco objetivas.

4. Traduzir segurança para a linguagem dos negócios

Relatórios executivos não devem ser extensões simplificadas dos painéis de um SOC. Quantidade de alertas, tentativas de ataque ou vulnerabilidades identificadas pode ser útil operacionalmente, mas raramente é suficiente para orientar decisões da alta administração.

O CSO precisa relacionar indicadores técnicos a consequências concretas. O risco de indisponibilidade deve ser associado ao tempo de paralisação e à perda de receita. Uma deficiência de identidade e acesso pode ser apresentada em termos de fraude, movimentação lateral e acesso indevido a dados. Uma falha de compliance deve considerar multas, restrições contratuais e danos à confiança.

Essa tradução também ajuda o CEO e o conselho a compreenderem o risco residual: aquilo que permanece mesmo após a implementação de controles e que precisa ser aceito, transferido, reduzido ou evitado.

5. Transformar conversas de negócios em análises de risco

Decisões comerciais frequentemente contêm componentes de cibersegurança, mesmo quando o assunto inicial não envolve tecnologia. Uma nova parceria pode introduzir riscos de terceiros; uma aquisição pode incorporar sistemas legados; um projeto de IA pode expor dados confidenciais; e a entrada em outro mercado pode criar novas exigências regulatórias.

O líder de segurança deve identificar essas relações sem transformar todas as reuniões em discussões técnicas ou impedir o avanço dos projetos. O objetivo é permitir que a organização tome decisões conscientes, conhecendo as ameaças, os possíveis impactos e as alternativas disponíveis.

Uma postura excessivamente alarmista pode reduzir a confiança no CSO. O CEO espera receber informações antecipadas, recomendações claras e opções que ajudem a empresa a avançar com um nível de risco conhecido e administrável.

6. Documentar expectativas e critérios de sucesso

CEO e CSO devem definir conjuntamente o que caracteriza uma relação produtiva e quais resultados são esperados do programa de segurança.

Esse alinhamento pode incluir prioridades para os primeiros 60, 90 ou 120 dias, metas anuais, responsabilidades durante incidentes, frequência das reuniões executivas e critérios para escalonamento de riscos.

A formalização reduz ambiguidades e oferece uma referência para acompanhar a evolução da função. As prioridades podem mudar, mas o registro inicial ajuda a evitar situações em que o executivo de segurança é avaliado com base em expectativas que nunca foram claramente comunicadas.

7. Construir confiança antes das crises

A relação entre CEO e CSO depende de transparência. O CEO precisa confiar que riscos relevantes não estão sendo omitidos, enquanto o executivo de segurança precisa ter condições de comunicar rapidamente notícias negativas sem receio de represálias indevidas.

Durante incidentes, essa confiança se torna decisiva. O CSO deve manter a calma, separar fatos confirmados de hipóteses, apresentar os impactos conhecidos e explicar quais ações estão em andamento.

Pesquisas recentes da ISC2 indicam que profissionais de segurança valorizam líderes que já enfrentaram incidentes significativos e que demonstram comunicação clara, responsabilidade e capacidade de decisão sob pressão.

A confiança também depende da postura cotidiana. Tratar outras áreas como parceiras, em vez de fiscalizá-las permanentemente, facilita a adoção de controles e reduz a percepção de que a segurança existe apenas para impor restrições.

8. Tratar governança como vantagem competitiva

Governança não deve ser apresentada apenas como um conjunto de aprovações e documentos. Quando bem estruturada, ela permite que a empresa adote novas tecnologias com maior velocidade e previsibilidade.

Políticas, responsabilidades definidas, critérios de aceitação de risco e mecanismos de supervisão ajudam a organização a explorar inteligência artificial, cloud e automação sem perder visibilidade sobre dados, fornecedores e processos críticos.

O Fórum Econômico Mundial defende que o CISO moderno atue como estrategista de negócios, líder de riscos operacionais e consultor confiável da alta administração. A instituição também relaciona a integração entre liderança, governança e estratégia de segurança à resiliência e ao crescimento empresarial.

9. Definir metas e acompanhar métricas relevantes

Metas claras permitem que CEO e CSO avaliem se o programa está evoluindo. Os indicadores devem combinar métricas antecedentes, que ajudam a prever problemas, e métricas posteriores, que demonstram resultados já observados.

Entre os exemplos estão tempo para correção de vulnerabilidades críticas, cobertura de autenticação multifator, exposição de ativos externos, tempo de detecção e contenção, disponibilidade de serviços críticos, riscos de terceiros e evolução dos planos de continuidade.

As métricas precisam ter contexto, tendência histórica e relação com objetivos empresariais. Um número isolado pode gerar interpretações incorretas. O papel do CSO é explicar o que mudou, por que mudou, qual é o impacto e que decisão precisa ser tomada.

O acompanhamento também reduz um dos maiores riscos da relação executiva: surpreender o CEO com um problema que poderia ter sido comunicado anteriormente.

10. Aceitar pressão e desconforto como parte da função

A liderança de segurança envolve decisões difíceis, recursos limitados, conflitos de prioridade e responsabilidade por riscos que nem sempre podem ser eliminados.

Em muitos casos, o sucesso do programa é pouco visível porque incidentes evitados não geram o mesmo reconhecimento que projetos responsáveis por novas receitas. Quando ocorre uma crise, porém, o executivo de segurança passa imediatamente ao centro das decisões.

Por isso, resiliência pessoal, persistência e capacidade de trabalhar sob pressão são competências essenciais. Reportar-se diretamente ao CEO oferece maior influência, mas também aumenta a exposição, a cobrança e a necessidade de justificar escolhas em termos estratégicos.

A ascensão do CSO à mesa executiva representa uma evolução da cibersegurança de função predominantemente técnica para componente da gestão empresarial. O profissional que conseguir combinar domínio técnico, comunicação, governança, métricas e visão de negócio estará mais preparado para transformar o acesso ao CEO em influência real sobre as decisões da organização.